IDENTIFICANDO UN ESTILO DE GESTIÓN


Entre los estudios que identifican diferentes estilos directivos destaca con luz propia, por su influencia en el ámbito de la educación, la propuesta de Kurt Lewin. Este autor establece tres estilos de ejercicio de liderazgo (p.e. Lewin, Lippit y White, 1939):

El liderazgo autoritario. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional en el que los seguidores obedecen las directrices que marca el líder.

El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo. El liderazgo “laissez faire”. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y lo deja a su propia iniciativa. De entre los estudios clásicos que buscan identificar las características de los líderes eficaces, sobresale el trabajo de Likert (1961). Este autor encuentra que son cinco los comportamientos que definen la conducta efectiva de un líder:
Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de valía personal de sus integrantes.
Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.
Conseguir altos estándares de rendimiento y transmitir entusiasmo para alcanzar los objetivos grupales.
Tener conocimientos técnicos.
Coordinar y planificar.

El liderazgo transformacional fue introducido por Bass (1985, 1988), sin relacionarse expresamente con el ámbito escolar en un principio. Así lo definió a partir de las siguientes dimensiones (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993; Bass y Avolio, 1994):
Carisma, que consiste en el poder referencial y de influencia. Un líder carismático es capaz de entusiasmar e inspirar confianza e identificación con la organización.
Visión o capacidad de formular una misión en la que se impliquen los componentes de la organización en el cumplimiento de los objetivos con los que han de estar identificados.
Consideración individual, es decir, atención a las diferencias personales y a las necesidades diversas.
Estimulación intelectual, es la capacidad de proporcionar a los miembros de la organización motivos para cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos, las relaciones, los valores y las actitudes.
Capacidad para motivar, potenciar las necesidades y proporcionar un apoyo intelectual y emocional. La aplicación de este tipo de liderazgo a la escuela (Leithwood y Steinbach, 1993).
El liderazgo transformacional (Leithwood y Steinbach, 1993) se basa en tres constructos: la habilidad del director para fomentar el funcionamiento colegiado; el desarrollo de metas explícitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles; y la creación de una zona de desarrollo próximo para el directivo y para su personal. La evidencia de este liderazgo se encuentra, por tanto, en los medios que los directores usan para generar mejores soluciones a los problemas de la escuela, para desarrollar en los profesores compromisos con la puesta en marcha de esas soluciones y para fomentar el desarrollo del personal.

Reflexionando respecto a los modos como entendemos la gestión escolar, creo que he desplegado un estilo de liderazgo transformacional, influyendo sobre el cambio en el sistema de creencias de mis liderados, principalmente detectando y visibilizando nuevos liderazgos y afianzando los ya existentes. Tengo la convicción de que cambiando las acciones o comportamiento, implica necesariamente mudar la forma de sentir o hay una influencia sobre el modo de sentir, lo que luego cambia nuestras creencias.
Tengo habilidades para motivar, levantar y sostener altas expectativas. Esto último lo debí desarrollar con premura, yo no estaba acostumbrada a hablar o hacer discursos públicos. Me entrenaba frente a un espejo, leía y releía en voz alta, los guiones que escribo personalmente. Despliego un estilo de comunicación hablado y escrito asertivo y empático, mis discursos inspiran a los profesores, autoridades que luego me piden copias de ellos. Me gusta escuchar a las personas, me esfuerzo por comprender sus puntos de vista ante las problemáticas que me plantean. Gestiono soluciones rápidas y efectivas. Mi frase favorita y que mi equipo a menudo señala es: “Un minuto para el problema y el resto para la solución”. En el fondo, he intentado que ellos comprendan la urgencia del tiempo y la necesidad de gestionar con eficiencia.
Como la líder de esta institución, “Los líderes necesitan comprender la cultura de su organización antes de poder dirigir adecuadamente la organización y la propia cultura”. (Fullan y Hargreaves, 1997), siento el compromiso ético profesional de impulsar una innovación curricular que permita atender a una necesidad sico-social que afecta la autoimagen de la gran mayoría de nuestros estudiantes, detectando en forma temprana aquellos casos que requieran apoyo adicional de modo que puedan superar sus dificultades, y con ello prevenir la frustración.
Por otra parte, el liderazgo no tiene por qué ser un rol que se ejerce de forma unipersonal, y en ese sentido el liderazgo compartido por Equipos Directivos o por equipos de gestión, como el Equipo Técnico de Coordinación Pedagógica puede tener una gran influencia a efectos de la mejora global de la enseñanza. Lo cual no quiere decir, como apunta Escudero (1997), que estos equipos sean el órgano que dirige a otros, ni el propietario de las iniciativas de mejora.
Según el estudio de la UC, 2015 señalado en las páginas precedentes, directores ADP son más jóvenes (53,3 v.s 56,5) y hay una mayor concentración de mujeres (44% v.s 42%). Sobre el particular considero interesante relevar la variable género asociada al liderazgo. O’Neill (1997) sugiere que hay estilos de gestión de los equipos de trabajo que conducen más a la colaboración, y que están ligados a razones de género. Su explicación es que el enfoque femenino de la gestión se basa sobre todo en la empatía y la negociación, y en una falta de énfasis sobre la cuestión del rol y el estatus. Estas ideas me identifican, soy la segunda directora en 140 años, por tanto, ha costado derribar elementos propios de una cultura machista. Al principio de mi gestión habíamos sólo dos mujeres directivas, entre 14 hombres. Era difícil siquiera poder opinar; ellos monopolizaban todos los espacios, eran habituales las bromas sexistas o de connotación sexual. Muy lenta y con mensajes sutiles y otras veces directos, esas prácticas se han ido desarraigando. Hoy el equipo, en relación a la variable género, está casi equilibrado.
Mi estilo de liderazgo, quisiera que se asociara al estilo transformacional que intenta influir sobre las creencias de sus colaboradores, fuerte ascendiente ético, comunicación clara y transparente, orientación a las personas y tareas, con una distribución equitativa del poder y el predominio de relaciones horizontales. Creo que hemos logrado construir un equipo de trabajo basado en la confianza, crítico, eficiente, cohesionado y colaborativo.
He tomado la decisión de que este liceo debe avanzar hacia el desarrollo integral del ser de sus alumnos, más allá de los resultados académicos, eso que mis amigos y profesores Vascos allá en Elgoibar, en la Provincia de Gipúskoa llamaban HOBETUZ=Mejorando, en su lengua materna, el Euskera.

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